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David Moreno de Hawkers en el Podcast de Itnig...

Alejandro Betancourt, que es este socio que entró con un veintipico por cien y que os dejaba hacer, de repente controla la compañía, os ha abierto la puerta y os ha pedido que la crucéis.

Pero vosotros también fuisteis a vender en secundario.

Y por eso digo que ponían en el contrato, Te preguntaba antes, porque una cosa es lo que la gente dice y la otra es lo que te dice con contratos, que al final es lo que te acaba condicionando.

Entonces, claro, si vosotros erais mayoritarios, erais un 80-20 más o menos, no había problema.

A no ser que el contrata dijera lo contrario.

Pero claro, en el momento en que vosotros vais vendiendo, entiendo que cada una de estas cláusulas, entre otras cosas, cede probablemente el poder político del socio que vende

Una de las cosas que aprendí y que aprendimos los que estábamos ahí es que lo que está afirmado es importante siempre que la otra parte cumpla, esté dispuesta a cumplir lo que ha firmado.

Pero eso está en los juicios también, ¿no?

Suerte con meterte en un juicio a 10, 20 años, o a

O sea, puede ser que mientras esperas a ese juicio la empresa muera o tus participaciones se vayan a cero, por ejemplo.

Pero porque el poder fáctico, es decir, realmente la capacidad de ejecución, de quién era?

Porque había un director general que era apoderado, había un consejo de administración, ¿cuál era el órgano de gobierno de la empresa?

Pues hubo varios cambios, hubo varios cambios y pues se pasó de un órgano en el que nosotros teníamos la mayoría a uno en el que quedamos prácticamente sin representación.

¿Hay nuevas firmas de contrato cuando hay secundarios y la gente venda o son acuerdos de junta?

Pero los acuerdos de junta al final son...

Depende de la participación en el capital, ¿no?

Tengo firmado, que no puedo hablar de esa parte.

Entonces te puedo contar otras cosas, pero no te puedo contar.

Me gustaría contarte detalles y algún día se podrán contar detalles, pero no puedo hablar de

Más que nada porque al final estos procesos son son un aprendizaje brutal para gente que nos escucha

claro yo de verdad hasta donde puedo leo y un poco más es mucho pero pero a Ciertas partes que yo te he dado un titular que está muy bien lo que se firma y es muy importante pero hay tantos matices a eso y el mundo de los pactos de socios y de los contratos y demás, ¿tienen tantas aristas?

Normalmente los inversores puramente financieros no tienen la capacidad de ejecutar, liderar una empresa, no es que sea otro tipo de actores como los private equity y tal.

Entonces normalmente el poder de ejecución, el poder fáctico está en el emprendedor, en el equipo gestor, que conoce cómo crecer la empresa, lo he hecho hasta ahora.

Entonces esto en algún momento entiendo que cambió.

El poder fáctico, a pesar de que no lo reflejada los papeles o a pesar de que pudiéramos saber tratado de imponer lo que ahí decía la realidad era mucho más compleja que eso porque teníais un director general teníamos ese director general

se puso del lado del inversor o salió por la puerta contigo

ese director general estaba del lado del fundador del fundador y ocurrió en su momento Cristian Rodríguez que había entrado como parte del board.

Entró antes cuando nosotros adquirimos Northwick.

Compramos a Northwick, sí, en ese momento.

El que quizá tuvo algo que ver con la carta de hacienda.

—Y Cristian era socio de esa compañía.

de miembro de consejo de administración de Hogwarts.

—Era una compañía que facturaba un millón de euros o algo así, ¿no?

Cristian se incorpora al equipo como uno más y de hecho como una parte importante y muy bienvenida, nos aporta muchísimo.

Pero llegado este momento donde os he contado que se giran las tornas y donde la parte inversora pues empieza a percibirnos a nosotros como, no dirá una amenaza, sino como algo contrario a sus intereses o a sus… Voy a intentar ser neutral sin meterle emoción ni nada, simplemente pues entiendo que era contrario a sus intereses o a su forma de ver la empresa o a su deseo de cómo querían que gestionar aquello.

Y Christian se puso de la parte de los inversores y fue percibido por nosotros como una traición.

Porque realmente él, nosotros le habíamos dado entrada, había estado en las entrañas de la empresa durante mucho tiempo, era amigo nuestro.

Y se puso, nosotros en su momento no lo entendimos quizá algún día yo lo entienda y diga yo igual hubiera hecho lo mismo en el momento que ocurrió yo personalmente igual no voy a incluir a los demás yo lo percibí como una traición y nos fastidió bastante y él se puso como CEO.

Recuerdo que en su momento él decía que lo hacía por la empresa, que lo hacía por nosotros, que lo hacía...

Creo que esto lo contó aquí en el podcast no cristian rodriguez tenemos un

que volver a escucharlo si él fue ceo creo que no contó esta parte o esta versión de la historia quizá porque la vivió de aquella manera y él estaría convencidísimo de que lo que estaba haciendo de verdad estaba ayudando.

Que era para nuestro bien, pero yo recuerdo que yo le decía, mira, aquí está el equipo fundador, está aquí el management, pregúntanos uno a uno a quién le estás haciendo bien, porque te digo, los conozco a todos y todos pueden hablar aquí, ninguno considera que lo que estás haciendo le está haciendo bien a la empresa, pero bueno, pasó, Salisteis por la puerta y él pasó a ser el CEO.

Esa es la decisión que tomó en el consejo.

Fue una… No, no, no, no, no fue una votación.

Fue una… nos expulsaron, nos echaron por una parte como de la operativa, nos echaron y aunque estábamos en el consejo, pues la realidad es que todo se había vuelto tan complicado y tan turbio y tan...

De tan difícil acceso que la realidad es que no estábamos ahí.

Es durísimo, es realmente como pesadilla.

Nosotros perdimos el control de la narrativa y nos venían las hostias por todos lados.

época donde salía un poco que os habíais venido un poco arriba y que teníais, bueno, que ibas con Ferrari, fiestas por ahí por Estados Unidos, con celebrities, que se os había ido un poco la pinza.

Esa es la narrativa que se leía por ahí.

Había una persona que tenía un Ferrari, eso es cierto.

No era ni siquiera del fundador ni del key management.

Era una persona… Tenía un 0, algo por ciento de la empresa.

¿Hay personas que piensan que era uno de vosotros cuatro?

Bueno, y la gente tampoco conoce a 50 personas de hockey, conoce a una o dos, como mucho.

Yo en ese momento pues un Mercedes a lo mejor tenía, de empresa tenía.

Pero si la pregunta yo creo es, y es muy jodida, pero la voy a hacer de otra forma.

Lo que creo que Bernat también busca es tú haciendo un poquito de autocrítica o retrospectiva, ¿qué armas les disteis?

hicisteis que por vuestra parte os llevó a esta situación tan jodida?

Yo creo que confiar mucho, hasta un límite que no es sano, en el sentido de que va contra los intereses de alguien que tiene una empresa de esa envergadura, el dejar tanto espacio a la confianza, el fiarte.

podría ser un riesgo para la empresa, quizá.

O sea, ¿había algo donde agarrar toda esta crítica?

A ver, lo que dices, por ejemplo, del Ferrari, de las fiestas.

Lo hace tu hijo de vecino irse de fiesta.

Lo del Ferrari, pues ya te digo, era una persona que tenía un Ferrari.

Su dinero, se compró el Ferrari y ya está.

O sea, de hecho, yo creo que había muchísimo compromiso con la empresa y muchísimo retorno a la empresa, mucha reinversión en la empresa.

¿Tú crees que erais buenos gestores para la empresa?

No puedo juzgarlo porque igual si se pone la lupa en un momento determinado y estábamos en una época de crecimiento, en una época de gran inversión, en donde estábamos creciendo a lo mejor de 100 a 300 empleados, donde habíamos abierto nuevas oficinas, habíamos abierto nuevos en varias ciudades del mundo, teníamos nuevos centros logísticos, bueno, había una inversión brutal, crecimiento en inversión en marketing, en producción, Se pasó a unas cifras de producción muy bestias.

Nos habíamos metido en unas cifras de inversión muy grandes.

Entonces, si pones la lupa ahí, pues quizá en ese momento reflejaba pérdidas.

Si hubiéramos continuado con nuestra gestión, si hubiera ido bien o no, no lo sé y quizá nadie lo sabe si eso hubiera sido así o no.


Speaker 0: Alejandro Betancourt, que es este socio que entró con un veintipico por cien y que os dejaba hacer, de repente controla la compañía, os ha abierto la puerta y os ha pedido que la crucéis.

Speaker 1: Pero vosotros también fuisteis a vender en secundario. O sea, cuando vendes en un secundario... Y por eso digo que ponían en el contrato, Te preguntaba antes, porque una cosa es lo que la gente dice y la otra es lo que te dice con contratos, que al final es lo que te acaba condicionando. Entonces, claro, si vosotros erais mayoritarios, erais un 80-20 más o menos, no había problema. A no ser que el contrata dijera lo contrario.

Pero claro, en el momento en que vosotros vais vendiendo, entiendo que cada una de estas cláusulas, entre otras cosas, cede probablemente el poder político del socio que vende

Speaker 2: a quien compra. Una de las cosas que aprendí y que aprendimos los que estábamos ahí es que lo que está afirmado es importante siempre que la otra parte cumpla, esté dispuesta a cumplir lo que ha firmado.

Speaker 1: Pero eso está en los juicios también, ¿no?

Speaker 2: Vale, suerte con eso también. Suerte con meterte en un juicio a 10, 20 años, o a

Speaker 0: 5,

Speaker 2: o a lo que quieras. Sí, sí, está esa opción. Pero esa opción hay que contemplarla. O sea, puede ser que mientras esperas a ese juicio la empresa muera o tus participaciones se vayan a cero, por ejemplo.

Speaker 1: Pero porque el poder fáctico, es decir, realmente la capacidad de ejecución, de quién era? Porque había un director general que era apoderado, había un consejo de administración, ¿cuál era el órgano de gobierno de la empresa?

Speaker 2: Pues hubo varios cambios, hubo varios cambios y pues se pasó de un órgano en el que nosotros teníamos la mayoría a uno en el que quedamos prácticamente sin representación.

Speaker 1: Y para hacer esto, ¿qué pasa? ¿Hay nuevas firmas de contrato cuando hay secundarios y la gente venda o son acuerdos de junta? Pero los acuerdos de junta al final son... Depende de la participación en el capital, ¿no?

Speaker 2: Tengo un... Perdón... Tengo firmado, que no puedo hablar de esa parte. Entonces te puedo contar otras cosas, pero no te puedo contar. Me gustaría contarte detalles y algún día se podrán contar detalles, pero no puedo hablar de

Speaker 1: esa parte. Más que nada porque al final estos procesos son son un aprendizaje brutal para gente que nos escucha

Speaker 2: claro yo de verdad hasta donde puedo leo y un poco más es mucho pero pero a Ciertas partes que yo te he dado un titular que está muy bien lo que se firma y es muy importante pero hay tantos matices a eso y el mundo de los pactos de socios y de los contratos y demás, ¿tienen tantas aristas?

Speaker 1: Normalmente los inversores puramente financieros no tienen la capacidad de ejecutar, liderar una empresa, no es que sea otro tipo de actores como los private equity y tal. Entonces normalmente el poder de ejecución, el poder fáctico está en el emprendedor, en el equipo gestor, que conoce cómo crecer la empresa, lo he hecho hasta ahora. Entonces esto en algún momento entiendo que cambió.

Speaker 2: El poder fáctico, a pesar de que no lo reflejada los papeles o a pesar de que pudiéramos saber tratado de imponer lo que ahí decía la realidad era mucho más compleja que eso porque teníais un director general teníamos ese director general

Speaker 0: se puso del lado del inversor o salió por la puerta contigo

Speaker 2: ese director general estaba del lado del fundador del fundador y ocurrió en su momento Cristian Rodríguez que había entrado como parte del board. Entró antes cuando nosotros adquirimos Northwick. Entrasteis un competidor. Compramos a Northwick, sí, en ese momento.

Speaker 0: El que quizá tuvo algo que ver con la carta de hacienda.

Speaker 2: —Yo he dicho que yo no he dicho nada. —Y Cristian era socio de esa compañía. —Cristian era

Speaker 0: socio de esa compañía. —Y entra

Speaker 2: de consejero,

Speaker 0: de miembro de consejo de administración de Hogwarts.

Speaker 1: —Justo. —Era una compañía que facturaba un millón de euros o algo así, ¿no? Poco.

Speaker 2: —Sí, en su momento estaba por ahí. ¿Y vosotros decidís comprarla? Sí. ¿Y qué pasa con Cristian? Cristian se incorpora al equipo como uno más y de hecho como una parte importante y muy bienvenida, nos aporta muchísimo.

Pero llegado este momento donde os he contado que se giran las tornas y donde la parte inversora pues empieza a percibirnos a nosotros como, no dirá una amenaza, sino como algo contrario a sus intereses o a sus… Voy a intentar ser neutral sin meterle emoción ni nada, simplemente pues entiendo que era contrario a sus intereses o a su forma de ver la empresa o a su deseo de cómo querían que gestionar aquello. Y Christian se puso de la parte de los inversores y fue percibido por nosotros como una traición. Porque realmente él, nosotros le habíamos dado entrada, había estado en las entrañas de la empresa durante mucho tiempo, era amigo nuestro. Y se puso, nosotros en su momento no lo entendimos quizá algún día yo lo entienda y diga yo igual hubiera hecho lo mismo en el momento que ocurrió yo personalmente igual no voy a incluir a los demás yo lo percibí como una traición y nos fastidió bastante y él se puso como CEO. Pero era un CEO...

Recuerdo que en su momento él decía que lo hacía por la empresa, que lo hacía por nosotros, que lo hacía...

Speaker 1: Creo que esto lo contó aquí en el podcast no cristian rodriguez tenemos un

Speaker 0: mes de dos de dos capítulos

Speaker 1: explicaba que el tiempo y habrá

Speaker 2: que volver a escucharlo si él fue ceo creo que no contó esta parte o esta versión de la historia quizá porque la vivió de aquella manera y él estaría convencidísimo de que lo que estaba haciendo de verdad estaba ayudando.

Speaker 0: Os decía que era para vuestro bien.

Speaker 2: Que era para nuestro bien, pero yo recuerdo que yo le decía, mira, aquí está el equipo fundador, está aquí el management, pregúntanos uno a uno a quién le estás haciendo bien, porque te digo, los conozco a todos y todos pueden hablar aquí, ninguno considera que lo que estás haciendo le está haciendo bien a la empresa, pero bueno, pasó, Salisteis por la puerta y él pasó a ser el CEO.

Speaker 1: Se el votó que salierais. Esa es la decisión que tomó en el consejo.

Speaker 2: Fue una… No, no, no, no, no fue una votación. Fue una… nos expulsaron, nos echaron por una parte como de la operativa, nos echaron y aunque estábamos en el consejo, pues la realidad es que todo se había vuelto tan complicado y tan turbio y tan... De tan difícil acceso que la realidad es que no estábamos ahí. No teníamos nada que hacer.

Speaker 0: Es durísimo, es realmente como pesadilla. Sí, corporativa,

Speaker 2: como fundadores. Fue duro, fue duro.

Speaker 1: Fue duro y

Speaker 2: hubo maniobras y artimañas. Nosotros perdimos el control de la narrativa y nos venían las hostias por todos lados. Fue una

Speaker 1: época donde salía un poco que os habíais venido un poco arriba y que teníais, bueno, que ibas con Ferrari, fiestas por ahí por Estados Unidos, con celebrities, que se os había ido un poco la pinza. Esa es la narrativa que se leía por ahí.

Speaker 2: Sí, eso se decía, sí.

Speaker 1: ¿Y había algo de eso?

Speaker 2: Había una persona que tenía un Ferrari, eso es cierto. ¿Del equipo? No era ni siquiera del fundador ni del key management. Era una persona… Tenía un 0, algo por ciento de la empresa. Tenía.

¿Hay personas que piensan que era uno de vosotros cuatro? No. Mucha gente lo piensa, pero no.

Speaker 0: Bueno, porque lo habréis leído en

Speaker 2: algún sitio. Bueno, y la gente tampoco conoce a 50 personas de hockey, conoce a una o dos, como mucho. Y mucha gente piensa que yo, pero no. ¿Tú qué coche tenías? Yo en ese momento pues un Mercedes a lo mejor tenía, de empresa tenía.

No está mal, no está mal. Tampoco hay como para echarte. Ni tampoco creo que

Speaker 0: con Ferrari. No, no, sí, sí.

Speaker 1: Cada uno hace

Speaker 2: lo que quiere con su dinero.

Speaker 1: Cada uno con

Speaker 2: su dinero puede hacer lo

Speaker 0: que quiera.

Speaker 1: O con un Ferrari de empresa, que da un

Speaker 2: poco de... Un Ferrari de empresa canta

Speaker 1: un poco

Speaker 2: ya. Eso, eso canta un poco. Depende de que sea tu empresa. No sé qué te diga esa...

Speaker 0: Que sea Ferrari. Sí, que sea comercial de

Speaker 2: Ferrari. Pocos casos más. No era de empresa.

Speaker 0: Pero si la pregunta yo creo es, y es muy jodida, pero la voy a hacer de otra forma. Lo que creo que Bernat también busca es tú haciendo un poquito de autocrítica o retrospectiva, ¿qué armas les disteis?

Speaker 2: ¿Qué armas les dimos?

Speaker 1: ¿Qué crees que

Speaker 0: hicisteis que por vuestra parte os llevó a esta situación tan jodida?

Speaker 2: Yo creo que confiar mucho, hasta un límite que no es sano, en el sentido de que va contra los intereses de alguien que tiene una empresa de esa envergadura, el dejar tanto espacio a la confianza, el fiarte.

Speaker 0: Me refiero, ¿hicisteis algo mal? Algo que crees...

Speaker 2: Claro, seguro. Algo que

Speaker 0: podría ser un riesgo para la empresa, quizá. Alguna locura, algún no sé. O sea, ¿había algo donde agarrar toda esta crítica?

Speaker 2: A ver, lo que dices, por ejemplo, del Ferrari, de las fiestas. No creo que irse de fiesta sea nada. Lo hace tu hijo de vecino irse de fiesta. Lo del Ferrari, pues ya te digo, era una persona que tenía un Ferrari. No entró a valorar.

Su dinero, se compró el Ferrari y ya está.

Speaker 1: O sea, no hubo derroche.

Speaker 2: Yo creo que no. O sea, de hecho, yo creo que había muchísimo compromiso con la empresa y muchísimo retorno a la empresa, mucha reinversión en la empresa.

Speaker 0: Erais buenos gestores para la empresa. ¿Tú crees que erais buenos gestores para la empresa?

Speaker 2: No puedo juzgarlo porque igual si se pone la lupa en un momento determinado y estábamos en una época de crecimiento, en una época de gran inversión, en donde estábamos creciendo a lo mejor de 100 a 300 empleados, donde habíamos abierto nuevas oficinas, habíamos abierto nuevos en varias ciudades del mundo, teníamos nuevos centros logísticos, bueno, había una inversión brutal, crecimiento en inversión en marketing, en producción, Se pasó a unas cifras de producción muy bestias. Nos habíamos metido en unas cifras de inversión muy grandes. Entonces, si pones la lupa ahí, pues quizá en ese momento reflejaba pérdidas. Pero claro, era dentro de un plan. Si hubiéramos continuado con nuestra gestión, si hubiera ido bien o no, no lo sé y quizá nadie lo sabe si eso hubiera sido así o no.

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HAWKERS: TRAICIÓN entre socios y CRECIMIENTO de la empresa