🎉 Вітаємо на Genesis Growth Week! 

Протягом тижня відкритих лекцій ви почуєте 7 історій з кейсами від бізнесів Genesis. Кожен день – новий ІТ-продукт і висновки з його факапів. 

Genesis —  українська кофаундингова ІТ-компанія, що налічує понад 25 проєктів, які працюють у чотирьох напрямах — мобільні застосунки, онлайн-медіа, класифайди та R&D.

Програма Genesis Growth Week:
🔸31 липня – Як працює R&D, що запускає 100+ MVP на рік
🔸1 серпня – Ситуація-активація: що робити, коли 95% користувачів платить і не отримує миттєво доступ на продукт
🔸2 серпня – Як вирости х2 за допомогою диверсифікації гео
🔸3 серпня – Як пріоритезація допомогла Universe вирости в 10 разів за 2 місяці
🔸4 серпня – Знайти unit-економіку за 6 місяців: як команда Nebula побудувала ретеншн на транзакційній моделі
🔸7 серпня – 5 принципів UX зрілості, що допомагають будувати продукти №1 у світі
🔸8 серпня – Як ловити хвилю технологій, щоб покращувати свій продукт (і це не тільки про чат GPT)

🎥 Записи лекцій будуть доступні після трансляції за тими ж посиланнями.

Після завершення Genesis Growth Week усі зареєстровані учасники отримають на пошту:
▫️ записи усіх лекцій;
▫️ доступ до презентацій від лекторів.

📲 Реєстрація за посиланням: https://bit.ly/47ps07l

Шановні учасники, всіх вітаю.

Поставте, будь ласка, плюси в чаті, якщо вам мене чути видно.

Привіт, привіт, бачу перші повідомлення.

Клас, клас, дуже вам дякую, що чути видно, що реагуєте.

Вітаю всіх на Genesys Grows Week.

Мене звати Іван Антонюк, Education Project Specialist в IT-компанії Genesys.

Протягом цих семи днів я модеруватиму кожну з лекцій.

Genesys Growth Week – це є тиждень відкритих лекцій від IT-компаній Genesys.

Ви дізнаєтеся про нові рішення та кейси наших IT-продуктів.

Кожен день це є, власне, новий IT-продукт та його висновки з факапів.

Наші сіньор-фахівці та сі-левел-керівники розкажуть про помилки, які могли б потопити бізнес, але стали цінним досвідом.

Genesys – українська кофаундингова IT-компанія, що налічує понад 25 проєктів, які працюють в 4-х напрямах – мобільні застосунки, онлайн-медіа, classified-и та R&D.

Детальніше з програмою GrowsVeaks ви можете ознайомитися в описі до цього відео.

Обов'язково реєструйтеся на наші лекції, щоб отримати найактуальнішу інформацію, а потім записи лекцій та матеріали.

Я з радістю хочу представити сьогоднішнього гостя Богдана Говорона, Head of Growth в IT-компанії Genesis, який, власне, розкаже нам сьогодні, як працює R&D, що запускає 100plus MVP на рік.

Богдане, передаю тобі слово.

Думаю, що ми можемо ще хвилинку почекати, поки всі зберуться.

А я дам такий невеликий тізер, що сьогодні буде відбуватися.

По-перше, дуже круто, що ви всі тут, дуже круто, що ви слідкуєте.

І я вам дуже заздрюю, що ви прослухаєте сім наступних лекцій, сім виступів моїх колег, бо вони будуть розповідати дуже-дуже конкретні, специфічні кейси, як треба робити, і, мабуть, більш важливо, як не треба робити.

В мене таких кейсів теж дуже багато, але в мене сьогодні трошки інша мета.

Сьогодні моя мета — це розповісти про те, як хай-левел працює R&D Genesis, що робить його успішним, чому десь конверсії в успішні продукти в нас вищі, ніж в колег, і з якими основними розвилками ми стикалися, коли вирішували, як краще розвивати нашу R&D-платформу.

Я думаю, що є ще одна вправа, яка буде супер корисна на самому початку.

Це якщо кожен, як мінімум з тих, хто поставив плюс, напише свою поточну посаду.

Можна без компаній, але хоча б, щоб я орієнтувався, хто на сьогодні буде найбільш активним.

До лекції мені Іван казав, що в нас дуже великий розкат спеціалістів, які будуть слухати сьогоднішню лекцію.

Є люди, які знаходяться тільки на старті своєї кар'єри, є декілька СІО, декілька людей, які відповідають за продукти у супервеликих компаніях.

От я вже бачу СІМО, СІМО.

Є розуміння, що можна буде давати доволі цікаві речі.

Я одразу хочу зробити такий кевіат, що я не можу зробити цю лекцію однаково корисною для всіх.

Тому про що ми будемо сьогодні говорити?

Ми будемо говорити про те, як побудувати R&D-платформу, яка буде давати результат.

Кому, я думаю, це буде найбільш корисно, це тим, хто безпосередньо робить якийсь R&D, впливає на розвиток системного R&D в межах своєї компанії.

Для тих, хто в принципі робить щось нове, я думаю, що кожній людині, яка приймала складні рішення, буде цікаво послухати.

Ця лекція буде не в форматі якогось кейсу.

Я буду розповідати про ту теорію, яку ми перевірили на практиці, де ми бачимо value, що ми бачимо має сенс робити в R&D, що не має сенсу робити в R&D.

Ну і, звичайно, це все буде про генезис, про наш практичний досвід.

Тут не буде якоїсь теорії, яку ми не перевіряли.

І, звичайно, те, що може бути застосовано до нас, інколи не може бути застосовано до інших компаній, я маю цей кевіат точно зробити.

Бачу, що багато з вас написали.

ми можемо сміливо йти далі.

Хотів би декілька слів про себе.

Зараз, одну секунду, в мене не перемикаються слайди.

Декілька слів про себе.

Отже, мене звати Богдан, мені 30 років і в мене зовсім-зовсім не етічний бекраунд.

Я навчався на фінансах, встиг навіть попрацювати в Міністерстві фінансів на п'ятому курсі.

Потім я працював в audited під WSE, потім робив консалтинг в McKinsey і навіть вступив на MBA Wharton, збирався їхати і це був якраз рік, коли я потрапив в Genesys і наступні 2 роки я відповідав за R&D.

Зоною моєї відповідальності було власне те, щоб ми запускали більше продуктів і ці продукти ставали успішними швидше.

Як називається лекція про більше 100 MVP, це та цифра, до якої ми приблизно якраз у 2021 році дійшли.

Для цілеї цієї лекції я називав MVP будь-який великий самостійний продукт, на який можуть підписатися чи де можуть зареєструватися користувачі.

Коли я не працюю, я займаюсь спортом, бігаю марафони, роблю айронмени, тому якщо комусь буде цікаво поспілкуватися про це після лекції, я також буду дуже-дуже хеппі.

Трошки про R&D GeneSos в цифрах, чому ми можемо говорити про те, як запускати MVP, і чому в нас вже є якісь статистично значущі дані на цю тему.

В 2021 році, як я сказав, ми запустили більше 100 MVP.

Я думаю, що по 2022 року цифра істотно не змінилася, скоріше за все вона навіть трошки зросла.

Приблизно 50% з того, що ми запускаємо, має якийсь Initial Traction, має на увазі, що проходить місяць, два, три після запуску, і ще немає висновку, що все дуже погано, команди ще боряться за ці продукти.

Більше 500 людей так чи інакше працюють над цими запусками, і десь 5% з того, що запускається, стає окремими продуктами з мільйонною аудиторією.

Далі буде такий невеличкий тізер про ідеологію цієї лекції.

Як я сказав, буде мало теорії і багато висновків, до яких я прийшов, стосовно реалізації.

Головний висновок, якщо можна взяти один, з усієї наступної презентації, це те, що вигадати MVP нескладно, зробити в теорії R&D також нескладно.

Складно зробити це так, щоб це працювало системно, щоб системно з'являлися успішні продукти.

І дуже часто це прийняття непростих рішень, коли є щось хороше і щось дуже хороше, і від чогось треба відмовлятися.

Стосовно питань, в мене перед очима є чат, куди ви сміливо можете писати.

Я буду намагатись ловити запитання по ходу презентації, але я також буду зупинятись після кожного розділу і просити написати свої питання ще раз в чат, продублювати, якщо я щось пропустив.

І в кінці в нас також буде окрема секція Q&A, де ви зможете задати решту питань, про які ми не встигли поговорити.

В цілому, для того, щоб нівколо не було фрікшену, вся ця справа у нас займе годину, може годину 15 хвилин і відповідно Q&A.

Думаю, що В цілому, відповідно, година

Про сьогоднішній план.

Спочатку поговоримо про те, як виглядає економіка продуктового аренді, наприклад, дігенезісу.

Далі з вами побрендштормимо на тему, які експертизи потрібні на різних етапах.

Далі я залишив окремий розділ про таке холіварне питання, як shared services.

Протягом останніх 2-3 місяців багато спілкувався зі своїми колегами з інших компаній, які будують орендії.

Мені здалося, що це питання настільки хуліварне, що воно заслуговує окремого розділу.

Далі поговоримо про таку нудну штуку, як корпоративне управління, але теж те, до чого ми прийшли, що це доволі важливо в побудові системного орендію.

І далі цей розділ вже, мабуть, не стільки сильно буде стосуватись власне аренді, як просто того, про що я хотів з вами поговорити.

Це майбутнє українського продуктового IT, що думаємо про нього ми, що думаємо я, і буде круто також почути вашу думку.

Як створюються R&D-центри?

Є теорія, це так, як вони по ідеї мали б створюватись, і є факти, які applicable для української індустрії, це те, що я спостерігав, Скоріше за все, ви бачили ще й інші приклади.

В теорії, РНД-центри мають створюватись, коли є певний надлишок суперталантів і капіталу, коли ми ідентифікували в ході нашої реальної операційної діяльності, що є проблема, яку ми можемо вирішити за допомогою цього R&D.

І, врешті-решт, ми маємо прийти до побудови серійного R&D як диференціатора успіху.

В мене є одна з улюбленіших книжок, називається Strategy without Hockey Stick.

Всім, хто не читав, я завжди дуже-дуже рекомендую.

Якщо брати такий high-level синтез всього, що там написано, є 10 факторів, які статтзначуще впливають на успіх великих публічних компаній.

І от системні інвестиції в аренді – це один з 10 ключових факторів успіху.

Відповідно, ті компанії, які це роблять, вони на довгому проміжку часу, у 10 чи 20 років, вони гарантовано перемагають тих, хто це не робить.

Як фактично відбувається створення орендіцентрів, те, що я спостерігав, Якщо хтось спостерігав, до речі, ще якісь цікаві кейси, будь ласка, напишіть.

Перше, наявність вільних рук.

Дуже часто бачив таку історію в аутсорсі чи аутстафі, коли є якийсь бенч, його доволі довго не можуть заплейсити, є якийсь клієнт, для якого щось колись робилось, є частина продукту, і от з'являється ідея, давайте ми заробимо гроші.

Друге, це в принципі якась схожа ситуація на першу, але коли немає якогось продукту, просто люди збираються, поки вони сидять на бенчі, вони з продактовнером брейнштормлять, а що ми таке можемо зробити.

Ідея в принципі дуже зрозуміла, В нас є руки, в нас є розуміння, як робити девелопмент.

Давайте зробимо R&D і будемо якийсь продукт розвивати.

Якщо чесно, буде круто, якщо хтось після мені розповість про успішні кейси от в такому сетапі.

Я думаю, що з таким підходом існує системна проблема.

Не дуже вірю, що це можна реалізувати.

Третє, це коли компанія з самого початку розвиває декілька різних продуктів.

Звучить дуже контрінтуїтивно, тому що здебільшого успішні компанії, які ми бачимо, це все ж таки монопродуктові компанії, якщо це не розвиток 30-50 продуктів.

Але о таких кейсів дуже багато в українських раліях, коли тут в нас є застосунок на підписці, тут в нас є B2B-сервіс і ще поруч якийсь D2C-e-com.

Бачив доволі багато таких компаній, теж щось з цього R&D, а щось з цього всі решта продуктів кормить.

Я теж не дуже вірю в успішний сетап в такому форматі.

Тут варто зробити тізер на наступному слайді, що ми будемо з вами спілкуватись.

Я спробую якось вас залучати до того, що відбувається.

І це буде, мабуть, перша частина, де ми це зробимо.

Я побудував тут таку класичну воронку, як можна думати про IT-продукти, що були запущені десь у 2010-х роках, виділив шість етапів, на які можна логічно подивитися, від ресурсу до рівня публічної корпорації.

Для кожного з цих етапів є одне ключове питання, на яке треба відповісти.

І успішний відповідь на це питання означає, що ми перейшли, власне кажучи, на другий етап.

Звичайно, ми будемо робити припущення, що всі бізнеси хочуть перейти від стадії 1 до стадії 6.

Буде дуже цікаво подивитися з вами на конверсії між цими етапами.

Я буду просити вас здогадатися стосовно конверсії кожного окремого етапу.

Першу конверсію я підкажу.

людей вирішили зробити ресьорч і от прям 100% зробили.

Далі наступна конверсія в нас в реліз MVP, тобто ми не просто щось проресерчили, а ми ще щось зробили на цю тему.

Як ви думаєте, друзі, яка середня статистична конверсія?

До продакт-маркет фіта ми обов'язково дійдемо.

я бачу, що розкид у нас доволі великий.

Більшість сходиться на

Я насправді думаю, що дійсно це залежить.

В наших реаліях це приблизно

але я думаю, що в середньому популаті це спокійно може бути десь

Але в мене є ще одна класна цифра на цю тему.

Як ви думаєте, що це за цифра?

Реальний відсоток сьорчу серед саме окремих власників бізнесу.

Менше 1% це якщо ми візьмемо в розрахунок всі розмови і всі міні-ресеарчи, які люди роблять, всіх тих людей, які збираються на кухні в п'ятницю, п'ють пиво і обговорюють, що можна було б класного зробити.

От якщо всіх їх поставити в знаменник, то я думаю, що там буде десь менше

Мій головний синтез цього наступний, що дуже-дуже великий успіх насправді щось зробити.

Дуже маленький відсоток команд і людей окремих доводять до кінця у цю стадію.

Тому якщо ви вже вирішили, що потрібно робити і потім щось зробили, ви вже молодці, можна про наступні етапи не так сильно переживати.

Ми зараз говоримо по відношенню до тих 100%, які в нас були на початку.

Що означає ця конверсія?

Це значить, що ми вже заробляємо на якусь одиницю розрахунку, на одного юзера, більше, ніж ми витрачаємо для його залучення в будь-яких каналах сумарно.

Давайте подумаємо про наступну конверсію.

Наступна конверсія – це коли ми вже порахували всі-всі-всі наші доходи, всі видатки, постійні змінни, і нас в кінці там вийшов якийсь симпатичний плюс.

Як ви думаєте, який відсоток становлять такі стартапи по відношенню до тих, які починалися на етапі ресірчу?

О, тут в нас вже з вами цифри сходяться.

Далі в нас йде скейлап і там було питання про Product Market Fit, де він відбувається.

З моєї точки зору він може відбутися де інде між пунктом 3 і пунктом 5.

І це насправді буде залежати від компанії до компанії, наскільки швидко вони до нього прийшли.

Product-market fit може змінюватись.

Компанія може спочатку прийти до однієї моделі, побудувати юніт економіку і прибутковість в рамках неї, але потім зрозуміти, що треба рухатись в іншому напрямі для того, щоб побудувати дійсно супер велику компанію.

Може піти в цьому напрямі і відповідно тоді такого остаточного продакт-маркет фіта вона може досягти вже на етапі 5.

Але якщо робити дуже в середньому попалаті, то очевидно, що не можна досягти рівня 5 в даній моделі без продакт-маркет фіту.

Тому що з одного боку інвестори не дадуть грошей на масштабування того, що не має цього фіту.

З іншого боку, якщо ви розвиваєте стартап на свої гроші, масштабування того, що його немає, не призведе ні до чого хорошого.

Можливо, гроші будуть зароблятися, але виникне купа інших побічних, дотичних до цього проблем, і відповідно також досягнення цього п'ятого рівня стане неможливим.

До наступного етапу доходить кожна десята компанія, і в нас залишилася з вами одна конверсія.

Як ви думаєте, скільки компаній доходить до 6 рівня?

Я відразу уточню, що я мав тут на увазі, бо в нас дуже сеньорні люди і не хочеться говорити якісь скажені речі, під публічну корпорацію Я тут маю на увазі не тільки компанії, які стали публічними, а й компанії, які досягли рівня публічної компанії в межах виручки, прибутків і такого іншого.

Відповідно, якщо говорити про виручку, Це, мабуть, від мільярда на рік.

Бачите, вже більшість глядачів зловили тренд.

Я теж вважаю, що це десь одна тисячна відсотка.

Що ми можемо сказати, дивлячись на ці конверсії?

Те, що треба запускати дуже-дуже багато, якщо ми хочемо бути впевненими, що ми дійдемо до кінця, що ця гра стає складнішою з кожним іншим етапом, і що, в принципі, якщо ви будуєте щось, і це щось вже зайшло на третій етап або на четвертий етап, то це супер круто, за це варто боротися, і навіть якщо це займе певний час, це точно краще, ніж починати з нуля і знову грати в таку важку гру, де лише один зі ста ресурсів перетворюється на прибутковий стартап.

На цьому етапі, чи є до мене якісь питання?

Я думаю, що не все так погано.

Я думаю, що це справедливо.

Я думаю, що це справедливо, тому що R&D це все ж таки про створення чогось нового, в ідеалі якихось інновацій.

Ну і зрозуміло, що нікого не цікавить інновація, яка дає плюс 5% до ефективності вирішення якоїсь проблеми.

Всі венчурні фонди, і про рендів ми думаємо, в принципі, так само, вони мають вирішувати якусь глобальну проблему набагато краще, ніж все те, що було до цього.

Відповідно, ймовірність успіху для такого стартапу, вона набагато нижча.

це синтез нашого досвіду плюс інформації, яка доступна публічно.

Зараз ми візьмемо цю саму воронку і спробуємо з вами поміркувати над тим, що на кожному з цих етапів реально важливе.

Ще питали про різницю між 3 і 4 етапом.

Третій етап має справу лише зі змінними видатками.

Тобто в нас є додаткова якась одиниця в нашому продукті, скоріше за все це користувач, і в нас є якісь видатки, пов'язані з тим, що він з'явився.

Скоріше за все це будуть якісь видатки на маркетинг і видатки на обслуговування цього користувача.

На стадії 4 ми вже говоримо про абсолютно всі видатки.

Аренди офісів, серверів, зарплати і так далі.

Про етап розрахунку юніт економіки.

Тут мова йде не про розрахунок юніт економіки, а про досягнення позитивної юніт економіки.

Сорі, тут я, можливо, погано це прокомунікував.

Наступне питання до вас буде, яка ви думаєте є ключова експертиза на першому етапі?

Уявимо, що ми з вами домовились робити рісерч, що нам для цього буде потрібно, що буде найбільш важливим, щоб ми успішно перейшли на етап

Попит, вільні ніші, тренди.

Правильна ніша, аналіз ринку, проблема.

Всі пойнти абсолютно правильні.

Я вважаю, що номер один, якщо говорити про експертизу, Це бізнес-акюмент, це якраз вміння зрозуміти проблему і знайти гіпотезу для її вирішення.

Бізнес-аналітика, це якраз про те, щоб ми все це правильно порахували.

Тут мова не йде про якісь дуже детальні і дуже точні розрахунки.

Мета на рісерчі не помилитися просто в порядках цифр.

Як я питаю своїх співробітників зазвичай, це ринок про 10 мільйонів, про 100 мільйонів чи про мільярд.

От якщо на такому рівні люди не помиляться, то це вже буде великий сексес сторін.

І третє, я би виділив нетворк.

Бачив дуже багато компаній і людей, які роблять такий desktop research, вони сідають, Google, ChatGPT, ще якісь інсайти і поїхали.

І на цьому, в принципі, ресеarch завершується.

Практика показує, що десь один з трьох успішних research-ів можна спокійно заробити, просто поспілкувавшись з людьми, які вже щось подібне робили або як мінімум ресірчили, можна знайти такі інсайти, які дуже складно виявити на етапі просто десктоп-ресірчу.

Тому те, скільки людей ви знаєте настільки добре, що вони можуть вам відкрито розповісти про існуючі проблеми, або познайомити з іншими людьми, які це можуть зробити, це дуже-дуже сильно впливає.

За останні два роки, мені здається, наша ідеологія також дуже сильно змістилась в цей бік.

Ми дуже багато часу на цьому етапі витрачаємо на те, щоб поспілкуватись з людьми, які в цій індустрії вже щось робили.

Може не ідентично те, що ми збираємось, але вони розуміють, як ця індустрія працює.

Думаю, що це дуже андервеліт експертиза.

Давайте відразу тут прокоментую.

Далі це буде моя особиста думка.

Якщо хтось хоче посперечатись, я буду дуже радий, якщо ви запропонуєте щось інше.

Тому що я як ексконсультант всюди написав по три булітпоінти.

Звичайно, це не означає, що їх не може бути чотири або два.

Тому якщо ви з чимось не згодні, будь ласка, напишіть.

Я думаю, що для того, щоб зареалізати MVP в нормальні терміни, потрібні три речі.

Це період, коли з'являється перша команда.

Скоріше за все MVP не реалізується однією людиною.

І це буде основа для майбутньої компанії.

Тому ці перші люди мають бути ультракласні.

Ми бачили дуже багато прикладів, коли сіньорними, досвідченими людьми MVP релізиться в декілька разів швидше і в декілька разів успішнішим, ніж навпаки.

See all Genesis transcripts on Youtube

Як працює R&D, що запускає 100+ MVP на рік